当前的保险行业呈现寡头垄断，前五家保险公司在整个行业占据了85以上的市场分额，而作为一家成立一年多的中小型寿险公司，华夏人寿有着独特的经营战略，在保险圈摸爬滚打了十余年的华夏人寿总经理曹湛在接受和讯网专访时表示：“对外我们不显山露水，但是要在缝隙和细分市场中寻找机会，做2—3个细分领域的隐形冠军，形成公司的绝对竞争优势。”

　　据悉，2008年华夏人寿目标保费10亿，这是2007年(1.56亿元)的6.4倍。华夏的信心和“野心”在其高管阵容中可窥其一斑，这家2007年初开业，注册资本仅4亿的寿险公司，迅速“挖角”、“拼将”，打造了一支豪华的高管队伍，拥有平安、泰康等多名老将，平均保险业从业年龄15年以上。

　　曹湛表示，2008年华夏将进军县域市场，这一领域在中小型寿险公司也是头一例。华夏的“崛起”路径也许还不只于此。

　　个险、团险、银保：主体追随

　　谈到公司的发展战略，曹湛用“主体追随、局部超越、重点突破”12个字概括。一直把创新挂在嘴边的他坦言，无论是销售渠道还是产品策略，新公司都很难逾越市场现有的规律，只能作适当改良，华夏创建以来在业务策略上主张个险、团险和银保。

　　在个险业务上，华夏借鉴太平人寿“三高”团队模式，提出建设“三有团队”，即“有速度的新兵、有规模的精兵、有信仰的团队”，通过“挖角”迅速组建新的团队架构，利用“白板”实现产能最大化。与太平不同的是，在人才金字塔中，华夏着力做实“腰”的部分，不一味追求高素质、高产能团队。

　　在团险业务上，注重团险福利保障、意外险以及短期险业务。“我们对规模资金型业务坚决不做，”曹湛表示“其实短险在一年两年内就可以盈利。”

　　在银保领域上，新公司创建初期，银保为寿险公司现金流做出一定贡献。目前，华夏在银保产品线上包括分红险、万能险，并与农行、建行、华夏银行(建立全面业务合作协议，也将与工行、交行建立联系，曹透露公司正酝酿上市投连险。

　　利用银行人流、信息流、现金流挖掘客户

　　对于银行系保险公司对银保渠道的冲击，曹湛表示并不感到悲观，他认为银行对于保险公司来说最大的资源在于人流、信息流和现金流，对于银行来说，没有价值的高柜外面的空间和时间，对保险销售来说恰恰是有价值。“我们何不在这样的方式当中和银行要个空间，增加手续费、作业回报给银行，”他说，“这样可以有效地解决银行短期合作结束，长期客户源的延续问题。”

　　2007年，华夏人寿银保渠道占总保费规模的60%，个险与团险各半。据了解，在销售渠道上，华夏业务战略是“银团优先，个险为本，多元突击”。曹湛说，银团优先是短期的策略，个险为本是长期的战略。多元突击则通过电话行销，经代业务实现。

　　借船出海 电销、经代领域实现局部超越

　　华夏将“局部超越”的目标锁定在了经代和电销两大销售渠道。在曹湛看来“中资公司在这两个领域尚未建立优势，而华夏可以把握机会抢强这两个细分领域”。

　　据悉，在中国2700多个经纪及代理公司业务还不到10%，而在国外，保险中介占整个渠道的50%、60%乃至70%。不难发现，两三年来，中国的保险中介市场亮点频现，泛华成功登陆纳市，华康等多家中介也将融资计划提上日程，似乎走在了保险公司的前面。

　　华夏人寿也发觉了其中的机会，2007年特别筹划成立了多元行销部，在此基础上建立中介业务项目组，力求通过对渠道的联盟和整合，以及未来分公司的延伸，在中介渠道有所作为。在技术上，其借鉴了中英人寿的营销基本法以及信息、产品的培训体系，逐步建立自身局部优势。

　　近两年，电话行销在国内异军突起，招商信诺、中美大都会、海康人寿等外资先后觊觎，第一个吃螃蟹的招商信诺在保单配送、后续服务上形成了工业化的生产作业的状态。华夏也在电销上下功夫，大力引进人才，将电销作为局部超越的第二个着力点。

　　创新个险营销模式 “突击”县域市场

　　2008年华夏人寿的又一计划是进军县域市场，而这一领域被三大寿险公司所占领。据了解，华夏人寿将通过流动性营销、低成本运营等方式回避与寿险巨头们的“碰头”。

　　曹湛透露，华夏把目标锁定在百强县，首先试点的是江苏与河南。其计划根据属地原则，设立营销中心，通过营销团队作业的方式，深入到社区、厂矿、机关，通过流动宣讲的方式把保险产品“演”出来。

　　此举意味着传统的代理人制被打破，曹湛表示营销中心人员配备将不超过10人，包括一个营销部经理，两个辅助的内勤，两个企业和社区联络员。曹湛希望通过营销模式改变整个成本结构，使产品更加便宜，在让利消费者的同时增加价格竞争力。

　　在代理人制营销成本高、竞争激烈的上海、广州等中心城市，华夏将探索少而精的顾问行销模式，不搞人海战术。曹湛预计，这些在金字塔顶端的高素质人才，其产能将是一般代理人的六到八倍。

　　在中心城市实现顾问行销、县域市场流动式营销，一般城市代理人制，大力发展经代、电销，如此复杂的销售渠道给曹湛带了不小的压力，他坦言：“多渠道给IT建设提出了非常高的要求，我们将在可承受的成本中，进行突击。”

　　拼才一年 打造豪华高管团队

　　尽管IT平台建设成为曹湛多渠道创新一大顾虑，但是“在人力方面却有充分的把握”。华夏通过“挖角”等方式，构建了一支豪华的高管队伍。公司内部人士表示，华夏的领导班子颇有背景，张剑敏是原来平安健康保险部的老总，战略运营专家。个险负责人李平，曽任平安分公司负责人和中美大都会总经理助理，深谙顾问营销业务。具有多年保险公司经历以及麦肯锡国际一流咨询公司背景的总精算师也即将加盟，分管银保业务的王森是和泰康陈东升一起创业的20个元老之一。

　　而对于外勤员工，华夏将“弹性员工转任制”写入基本法，据了解，加入公司6年以上，达到一定业绩和产能考核的代理人可以转成正式员工。目前，真正意义上实行员工制是恒安标准人寿，曹湛表示，员工制对公司成本结构和盈利能力会形成压力，将拉长寿险公司的盈利曲线。

　　城市布局 遵循三大优先原则

　　据悉，自2007年1月开业至今，华夏人寿先后北京、江苏、山东、安徽、陕西、河南、内蒙七个省市筹建分公司，针对于第一批分公司的选点，曹湛表示，华夏人寿根据三个优先原则展开。

　　首先，领军人物优先，“哪里能够找到最强的、最合适的一把手我们就开在哪里，”曹说：“一把手的好坏对销售队伍的建设起决定性作用。”其次，分公司班子本土优先原则，“哪里的干部就用在哪里，”分公司老总出身曹湛认为：“本土化有很强的心理暗示，一方面总公司信任，另一方面，如果干不好无颜见江东父老。”第三，市场潜力原则，寻找有地方优势的区域优先布点，比如，即将开业的内蒙分公司虽然经济欠发达，但是在那里华夏有一定的银行资源，区域优势将很快得以释放。

　　盈利依靠两差 投资回报“力求均线以上”

　　中小型保险公司的投资渠道非常狭窄，缺乏公平的竞争和政策环境，曹湛透露，华夏人寿目前正在与一家资产管理公司合作，购买其创新型理财产品。他坦言：“投资方面我们还没有建立一定的优势，力求在市场均线以上。”

　　保险公司利润来源的三差，即死差、费差、利差，曹湛表示，华夏人寿一方面通过核保核赔，把风险控制在风险点以下，产生死差益。另一方面，控制分公司筹建和运营成本，制造费差益，而在利差益上目标跑赢CPI，跑赢行业平均回报，不估求做大。